只有当员工感受到被尊重后，他们才能散发出巨大的创造力。在海底捞，有时会有员工做出创新的点子：冯伯英发明了豆花架、曾长河发明了小酒精炉、吴用刚提出在洗漱处准备一次性牙刷等等。

正是这样的创造力，让海底捞在餐饮业脱颖而出，并逐渐成为行业标杆。

许多大型商场里面，海底捞的生意都非常好，在周末、节假日排队需要1-2小时，生意非常火爆。

海底捞的员工，绝大多数都是来自于四川农村。

一个生在农村的青年，特别是贫困地区的农村，改变命运的路非常有限，只有先成为城里人才有可能。

张勇将这些从农村走出来的人招到海底捞，培训他们，让他们成长起来，为公司服务。他希望把海底捞做大，去过海底捞的顾客都愿意成为回头客，同时也让公司的员工得到属于自己应得的回报。

2006年，海底捞董事会成立工会，旨在将优秀的同事组织起来，再由他们影响到更多的员工。

2010年，海底捞创办了培训学校：海底捞大学，这又是一大壮举。

张勇通过工会、海底捞大学及其他成长型组织，为员工注入极强的信念感。

例如：袁华强刚30岁，就已经是海底捞北京大区的经理，管理着20多家火锅店，2000多个员工。袁华强出生在农村，从小就在干农活，12岁时就在地里割麦子和水稻，非常辛苦。

2000年，袁华强中专毕业后，工作不好找，学校把他和一些同学推荐到海底捞，来的时候有12个同学，最终留下来的只有5个。

刚去海底捞的时候，他洗了一天碗，第二天就被安排到西安店做传菜员，再从传菜员到门童、到会计、再到领班、大堂经理。袁华强用了6年的时间，升职、降职，再到升职。

袁华强曾坦言，在海底捞实在是太累了，他有时会想离开。张勇知道后，对他做思想工作，印象最深的一句话是：“你是不是还想祖祖辈辈当农民”。

张勇把员工看得很透彻。公司无法要求每一个普通员工都会海底捞绝对忠诚，处处为海底捞着想，这不现实。只要员工能够对自己的家庭负责，为自己的生活和后代负责，比同行业的人多挣一点工资，那么他们就会努力地做好这份工作。

海底捞为广大农村青年提供工作和学习的平台，改变了很多底层人的命运，一些人月薪过万，做到店长月薪甚至能达到10万，这是他们以前想都不敢想的。

与此同时，这些优秀的员工也为海底捞带来了巨大的利润。

财报显示，2018年海底捞466家门店收入164.9亿，平均每家店月收入295万元，净利润16.49亿，同比增长38%。营收主要靠堂食，占比为97.2%；外卖业务只占1.9%。

据悉，海底捞涉足了整个火锅产业链的上游，包括食材供应、底料供应、人力资源，店面装修等，每一个环节都成立了公司独立运作。

布局全产业链，在保证菜品口味和品质的基础上，保证原材料成本最优，是海底捞核心竞争力的第一维度。这也是海底捞高估值的原因之一。

海底捞以员工为中心，让员工为顾客提供满意的服务，并为顾客提供新鲜多样的食材，以及多种增值服务，这便是公司的商业逻辑。

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