“商业不是依靠“你”的一己之力，而是依靠“你们”的群策群力，你要尽最大努力去征求他人的建议和想法，获取他人的帮助。”

以下内容摘自杰克.韦尔奇《商业的本质》中文译本(蒋宗强译)

一、协同力究竟要协同什么?答案就是:让使命、行动与结果协同起来。

二、如果一个公司能够真正落实以客户为中心的使命，那么其员工的一举一动都会表现出同理心。

三、一次人事变动比100次讲话更能有力地表明某些行动是否重要以及哪些行动是重要的。

四、领导者应该阐明使命，明确指出员工应该采取哪些行动，然后评估和奖励那些表现出色的员工。

五、如果你是一个领导者，你就应该让你的工作场所充满乐趣，你要让下属的工作充满意义，你要充实他们的灵魂。

六、针对商业经营过程中突然遭到的创伤，有以下6条补救建议:

1、直面创伤。

2、留住优秀人才。

3、基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。

4、重塑战略流程。

5、根据现实检查公司的组织架构。

6、不做无谓的担忧。

七、战略的制定过程不应该单由负责战略事务的高级副总裁完成，也不该让公司外部的顾问们来完成。而应该由公司的CEO领导的团队来完成，这个团队除了CEO之外，还应该包括公司内部那些聪明的员工们，他们兢兢业业，知识渊博，富有好奇心和创新意识。此外，还应该从公司内部各个部门挑选出那些喜欢与人争论，甚至敢于提出反对意见的人。

八、战略制定的“五张幻灯片法”:

1、第一张幻灯片:详细评估公司所处的“竞技场”(我们的对手是谁?他们的市场份额有多大?他们的优缺点是什么?他们的内部状况如何?)。

2、第二张幻灯片:从产品、技术以及人员变动的角度去分析对手最近的活动(过去一年，各个对手都有哪些可能改变市场格局的举动?是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或新的销售渠道?行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何?)。

3、第三张幻灯片:根据第二张幻灯片提到的内容分析自己在过去一年内的状况如何。

4、第四张幻灯片:分析潜伏的变量，尤其是你最担心的事情(如对手会不会推出某个新产品?会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易?会不会有一匹黑马突然从其他行业窜入本行业，从而打破本行业的竞争格局?)。

5、第五张幻灯片:分析自己的优势(看看自己是否有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市场)。

九、“在HDS公司，我一直都是让每次关于战略的对话回归到市场方面，如果我们只讨论自己，看我们自己能做什么，不能做什么，那我们永远不会成功。我们必须讨论用户、竞争对手、新产品、新服务和新技术。”

十、有助于业绩增长的6项工具:

1、为公司注入新鲜血液，引入全新的视角。

2、集中资源而不是分散资源。

3、重新定义创新，让每个人都能参与其中。

--在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到的渐进式改进。

4、利用最优秀的人才实现增长计划。

5、为员工提供合理的薪酬。

6、通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。

--必要的时候需要使出撒手锏--将这些保守派的很大一部分奖金与新增长计划的成功程度联系起来。

十一、创新可以是而且应该是一种心态，每个员工，无论位于哪个级别，在每天早上踏进公司大门的那一刻都应该思考如何创新，心想:“我今天要找到一个更好的工作方法。”

要养成创新思维，需要从文化上认可创新，领导者要庆祝员工取得的点点滴滴的进步。

十二、永远不要为了奖励员工而请其与老板共进晚餐，因为无论老板这个人多么奇妙而有趣，跟老板一起吃饭依然属于工作。我们再重复一遍，永远不要请员工与老板一起吃饭。

十三、缺乏国际知名品牌是中国在今后10年里面临的最大挑战。

十四、如果你想看到一个与你当地合作伙伴互利共赢的局面，绝不能一到两年就换掉一批驻外管理人员，因为持续的人员更迭会导致当地的合作伙伴感觉困惑和麻木。

十五、洞察力是外派人员应该具备的一个最重要的素质，洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。洞察力的表现形式包括良好的判断力和自信。当你在总部工作时，或者当你与外派的经理们共同商讨如何处理一些比较棘手，往往也很重要的分歧时，要注意发现具有这两种优秀品质的人才。

十六、有时候可能会有人向你建议给某人一些“辛苦费”或“通融费”，要当心，这是贿赂的开端。领导者在发现和惩处贿赂行为时必须冷酷无情，更重要的是，必须让别人看到你冷酷无情的样子，私下惩罚贿赂者时没有意义的，起不到警示作用。

十七、当地人会向你表示希望助你推动扩张的意愿，而事实上，其中有些公司和个人也确定会产生积极作用，但当他们做事的时候，你仍然需要亲自待在操作间里，甚至站在他们旁边盯着。

“你必须进入工厂，建立人际关系，与工匠交谈，站在那里看着他们工作，看着他们把你的货物包装和装箱，和他们谈谈物流问题。没有人可以比你做得更好，因为没有人比你更关心这些事。”

十八、无论你经营的是街角小店还是跨国公司，有三个关键指标十分靠谱，它们是:员工敬业度、客户满意度和现金流。

对员工敬业度的评估至少一年一次，最有意义的调查应该探测到员工们对公司的战略方向以及他们对职业发展前景的看法，因此，员工调查的核心问题应该是:我们公司齐心协力吗?

十九、想在巴黎享受美好时光并不一定非要说一口流利的法语，在财务方面也是一样，有一些术语是你必须熟知的，首先是现金流，还有资产负债表和营业损益表的构成元素。但最重要的是，你需要有一幅精神地图，当然也可以称之为一种思维模式，这种思维模式会告诉你:“关于财务，我的主要兴趣是差异分析。”

二十、检查自己最注重的差异变化的频率和你所处行业的性质有关，比如生产周期是长期还是短期，行业类型是科技、工业还是服务业。麦当劳和汉堡王的高层当然会每天检查它们的营业数据，但对于大多数生产周期较长的企业来说，它们的高层一般是每个月或每个季度才仔细审查一下差异变化。

二十一、面对数据，你要逐一审阅，认真分析，要敢于质疑它们的来源以及背后原因，并且探讨一下这些数据的变动趋势以及会引起什么后果。

从不同观点中探求真实情况，是差异分析的一个重要意义。

你并不需要成为一名数学天才，最主要的就是要保持好奇心，要一直保持对差异的好奇。

二十二、订单数量和各个部门的职位数量在预测未来的销售额和成本时格外有效;营业毛利润率和流动资金周转率上的季度差异是最好的指标，它们可以表示一家企业的效率走向;而从更长的时间期限上来说，投资回报率和市场份额需要被密切关注。

二十三、市场营销的的5P结构理论(最先由密歇根大学的杰罗姆.麦卡锡教授于1960年提出):

1、product(产品)

2、place(渠道)

3、prize(价格)

4、promotional messaging(推广方式)

5、people(营销团队)

二十四、你不能将一项表现平平、可有可无的产品一直营销下去，唯一的方法是创造出让人觉得“我想要”的产品--这也是为什么无论在哪个行业中，最好的营销手段总是始于产品的研发或者类似的环节。这一点在1960年是真理，在今天是真理，到2060年也仍然会是真理。

二十五、日趋激烈的竞争使得推广变得越来越困难，成本也越来越高。因此，吸引--也就是通过自己产品的特性、长处和品牌故事来拉拢顾客，如今变得尤为重要。

二十六、当谈到渠道的时候，要考虑的问题并不是“我们能通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”，而是“我们应该选择那些渠道才能卖出最多的产品从而获利。”

二十七、关于定价问题的争论有益于揭示关键的战略性问题。即:我们想要什么样的顾客?我们是不是制造了太多大同小异的产品?我们定位的市场范围会不会太狭窄?

二十八、B2B营销想要繁荣发展的话，合作双方必须看法一致、想法趋同，营销关系必须是私人化且理智的，同时它还必须带有冷静的战略性。B2B营销也变得越来越像一盘国际象棋，在做每个举动之前都要考虑此举会带来的竞争性连锁反应。

“大多数时候，对于那些业务比较固定的公司来说，它们并不希望有着巨大产能的竞争对手空闲下来。”

业务固定的公司会更加重视公司发展和利润之间的平衡，只有当公司已经建立起少数但长期的稳定关系之后，选择追求利润才会更加明智。

二十九、你可能会忍不住想要和亚马逊比拼价格，但显然，此举并不能保证持续性的发展，你唯一的招式只能是具有压倒性优势的服务，也就是为客户提供亚马逊提供不了的服务，如专业水准、咨询指导、真挚的热情和深刻的洞察力。

三十、预防危机的4项原则:

1、在卷入危机之前就积累商誉，以备不时之需(要在繁荣时期通过真心交往赢得朋友和支持者)。

2、没有遭遇危机时，就要通过各种平台，多渠道地与公众建立沟通。

--而一旦发生危机，要以最快的速度利用社交平台发出自己的声音(反应迅速、态度诚恳)。

3、要善待离职员工。

4、危机发生后，要谨记:一切终将过去。

三十一、“人们会忘记你所说，忘记你所做，但会铭记你给他们的感觉。”(美国作家马娅.安杰卢)

三十二、领导力的两大内涵:

1、真实和信任。

2、不断地探求真实，不懈地建立信任。

--我们所谓的探求真实，就是要坦诚地告诉人们他们所处的境地，并详细地告诉他们如何才能改善现状;我们所谓的探求真实，就是直面公司的经营现状以及未来的挑战;我们所谓的探求真实，就是认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实。每一次会议、每一次见面都是探求真实的机遇，每一次会议、每一次见面结束之后，都要反思:我们的对话谈到真实情况了吗?

三十三、现实中，在面对供应商、客户以及工会时，太多的领导者在谈判之前往往都表现出“太精明”，他们会提出一种不现实的观点或拿出一种必赢的态度。要知道，谈判需要的是同理心。如果你想建立互信，那就跳出自己思维的局限，站在对方的立场看问题，从对方的视角看待当前形势，理解对方的经历、需求、风险和价值观。

三十四、很多公司要解雇一名员工时，都要求员工在收到解雇通知的当天收拾好自己的东西。除非员工有道德败坏的情况，否则这种做法是很糟糕的。事实上，在员工离职那天，要像他入职那天去关爱他。

三十五、如果外部招聘的正确率超过60%，内部提拔的正确率超过80%，那你就能跻身超级英雄的行列了。

出现招聘失误，要敢于承认和面对，以一种能够照顾到他人尊严的方式将不成功的新人解聘，并重新开始招聘。

三十六、“诚信”是一个具有“一票否决”作用的先决条件。如果缺失诚信，其他方面再优秀的应聘者也不能录用。其他“必备”特征还包括一些受到普遍欢迎的情商要素，比如自律意识、自知之明、内在动力、同理心和社交技能。

除了寻找所有这些令人钦佩的品质之外，你必须仔细地确定公司需要什么样的关键能力和行为来实现使命，然后看看哪些应聘者符合这些关键性的要求。

三十七、招聘过程中额外需要注意的几点:

1、招聘要求的清单上一定不要忘了列上“智商”--聪明。

2、性格(情商)很重要。

3、远离自大的人。

4、不要疏于向有关人员(应聘者的前雇主)进行验证。

三十八、留住员工就要让员工感到幸福，以下两个途径可实现留住员工的目的:

1、通过薪酬满足。

2、打造一个卓越的工作环境。

--作为一名领导者，你要为员工建立一个像高中教室那样的工作环境。每个高中生都想在教室里多待一会儿，因为那里有很多有趣的人和事，他们总能在那里找到自己的朋友，甚至不想离开教室回去吃晚饭。

三十九、每名员工每年至少与他的经理见两面。经理把一张简单的业绩评估表摆在员工面前，最好是手写的，这样看起来更亲切。在评估表左侧的那一栏，可以列出这名员工的优点，右侧那一栏则列出有待改善的地方。然后，经理再同这名员工开展一次深入的对话，从战略角度或财务角度分析一下这名员工完成业绩指标的情况，看看这名员工的作为是否体现了对于实现公司使命具有关键意义的行为方式，在对话结束之时，经理可以非常具体地讲一讲自己对这名员工的评价。

四十、没有良好的人力资源部门，人力资源开发和培训工作就会江河日下，这种情况是非常危险的，因为人力资源开发和培训工作是让员工产生幸福感的一个必由之路。

四十一、在很多公司，人力资源部门的口碑都很差，之所以会这样，是因为大多数公司都把人力资源部的行政职能与真正职能混淆在了一起。

所谓的“行政职能”就是给员工发工资、办社保和发福利。在完美的制度下，这些职能完全可以大大弱化，或者由财务部门的人去做，人力资源部应该去做它们真正应该做的事情。

四十二、人力资源部应该直接对领导者负责，人员构成方面既包括经验丰富的人力资源管理人士，也包括从各个业务部门遴选出来的精明的、以人为本的经理。

人力资源部门必须具有公信力。

首先，要通过自己的能力和洞察力促使领导者们识别哪些员工是位列公司前20%的明星员工，哪些是位于中间70%的有希望、有前景的员工，并为这些员工设计出良好的培训方案，制定具有挑战性的任务，使他们保持对工作的热情，并不断成长。

其次，要与位列低层10%的员工打交道，帮助他们找到新的工作，在过渡阶段为他们提供帮助，同时还要确保能否迅速地、成功地从公司内部遴选合适的人去弥补空缺的岗位。

总而言之，人力资部门的真正职能不是做行政工作，而是纯粹地以人为本，是发现、培训、激励和留住优秀人才。

四十三、领导者要不断地向“天才”们提问提问再提问，直到他们的认知处于同一水平，而且“天才”也要不断地回答回答再回答，直到领导者明白自己的技术为止。

四十四、“最优秀的首席技术官是想有朝一日成为首席执行官的人，他们不会一参加谈判就想增加预算，然后让你讨价还价地取一个中间数字，他们应该明白他们与其他部门的人属于同一个团队。”

四十五、我们唯一应该恐惧的就是恐惧本身。(富兰克林.罗斯福)

四十六、把你的生活想象成两条公路:一条路上代表着你擅长的事情，另一条代表着你喜欢做的事情。现在，想象一下这两条公路交叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉，这个交叉点，就是你构建职业生涯最理想的地方。

忘掉那些泛泛而谈的“擅长”，真正掌控命运的力量在于“非常”二字。因此，你应该这样自问:我比绝大多数人都擅长什么呢?

“我特别擅长于紧张的孩子打交道。他们对我有吸引力，我对他们也有吸引力。他们需要找人倾诉，而我喜欢对他们倾听。”

四十七、生命中两个最重要的日子就是你出生的那一天和你懂得生存的意义的那一天。(马克吐温)

四十八、要成为一个企业家，你需要极大的勇气、疯狂的激情和超出理性范畴的决心，忍受反复出现的近乎死亡的体验，在你的想法成为现实的过程中，这种体验肯定会出现。你很可能不想睡觉，不需要睡觉，或者根本没有机会睡觉。

如果你希望成为企业家，却没有好创意，那么你不妨先加入这样一个团队。

四十九、为什么我们说的是“工作与生活的选择”，而不是“工作与生活的平衡”--前一种说法承认在职业发展过程中，每一个选择都会带来一定的后果，而“决策者”要理解和接受这种后果;“平衡”这个说法则意味着工作与生活之间的某种分裂是理想的，而且差不多是各占一半。

选择基本上也是由个人的价值观决定的。如果一个人看重学术论文、学习、独处，看重与一个或两个人保持深刻的友谊，而另一个人看重金钱、名声，看重被人邀请赴宴，那么他们做出的选择一定是不同的。

五十、刚开始时，你不加入任何派别，可能让别人很困惑，但路遥知马力，日久见人心，久而久之，人们最终会了解你的人品:你很可靠。

五十一、如果你的公司正在成长，你的上司也没有“拦截”，你也并不是在从事自己不擅长的领域，你跟老板也没有什么大的过节，而你的事业依然进入了低谷期，那么你就可以得出结论:在上司眼中，你无法升职就是因为你还不够好。

确切地说，你还不够强大。

“强大”不是指性格上，事实上，性格上的强大有时会阻碍你的晋升。这里的“强大”是指拥有能够胜任未来工作的宽度和深度。

有助于拓展工作宽度和深度的6个工具:

1、不只是完成任务，还要超额完成任务。

--要重新界定附加任务，然后超额完成。

2、我不入地狱，谁入地狱。

--主动请缨，解决别人都不愿意接的难题。即便最后任务失败，也并不意味着世界末日，就当是积累经验。

3、寻找支持者。

--寻找有见地有想法的支持者，使自己说的话能被别人听到。

4、跟上最新科技。

--你必须随时提醒自己，在你所从事的行业中，有哪些技术你还没有掌握，必须逼迫自己学会你不懂的事物。

5、三人行必有我师。

--每个人都知道些你所不知道的事，要努力从别人身上汲取智慧。

6、爱人者，人恒爱之。

--不要抱怨、耍手段和搬弄是非，要心存善念，时刻鼓励别人。